万宝盛华公司（Manpower Inc） (NYSE: MAN)是全球范围内领先的全方位人力资源雇佣与管理服务商，成立于1948年，在全球80个国家和地区拥有超过4,500家分支机构，2007年度公司总收益达210亿美元。万宝盛华于1964年首次将业务拓展至大中华区，如今，在中国大陆地区拥有超过14年的本地经验，在17个主要城市拥有超过500名专业招募人员。在中国大陆地区，万宝盛华拥有超过3500家跨国企业和本土企业的客户，包括超过80%的世界前50强企业。
　　 通过Manpower品牌，万宝盛华为客户提供专业人才推荐、人才派遣，以及整体化解决方案服务。通过Manpower Professional品牌，万宝盛华为客户提供从中层管理人才到高级管理层的中高级人才推荐服务。万宝盛华还通过旗下另一子公司Right Management(睿仕管理顾问)向市场提供组织架构咨询和领导力培训服务。更多有关万宝盛华公司在中国大陆地区的相关信息，请访问：www.manpower.com.cn & www.cn.right.com。

　　HR管理世界：万宝盛华公司是全球范围内领先的全方位人力资源雇佣与管理服务商，今年更是万宝盛华60周年华诞，2007年公司年度总收益达210亿美元，万宝盛华中国未来的发展战略是怎样的？

　　兰刚：目前，万宝盛华已成为中国最大的人力资源雇佣和服务公司之一，我们在中国大陆的17个城市拥有超过500位专业招募人员。万宝盛华在全国拥有3500个客户，其中包括80%以上的世界前50强顶尖公司。

　　我们的战略目标是通过创新的服务和引领业界远见卓识的研究和报告来支持中国飞速发展的劳动力市场，帮助企业寻找最优秀的人才，并保留这些人才，从而降低企业人力资源成本，改进和提升企业的绩效。同时我们帮助候选人提升职业发展竞争力，为他们提供优秀的工作机会。万宝盛华的目标是将合适的人才放在合适的位置，让职位和人才实现最佳的匹配，让我们的客户和候选人实现职场的双赢。

　　作为全球人力资源雇佣与管理服务的领导者，万宝盛华专为跨国公司和本土企业提供专业人才推荐、中高级人才推荐、人才派遣和整体化的人力资源解决方案。在中国大陆，由于中国经济的高速发展对技能型人才的高需求，万宝盛华按照技能划分业务团队，以期专业高效地满足客户对推荐职位快而准的。万宝盛华是办公及行政、人力资源、供应链与物流、信息技术、工程与制造、财会与金融、销售与市场的等技能领域的人力资源专家。

　　HR管理世界：万宝盛华中国各业务的比重是怎么样的？在万宝盛华中国的发展战略上它们各占有什么位置？在万宝盛华与竞争对手的竞争中，万宝盛华在业务、管理方面最具竞争优势的是什么？

　　兰刚：我们与竞争对手的区别在于万宝盛华是应势而变，以客户需求为导向，珍惜人才，并不断创新。

　　首先，万宝盛华是全方位的人力资源服务商，即我们提供的服务涵盖了客户的整个雇佣周期，包括人才推荐、人才派遣、整体化的人力资源解决方案等。在人才派遣服务领域，我们是首批获得中国派遣业务资格的外资人力资源机构。

　　其次，我们按照技能分类人才，提供人才推荐服务，确保为客户更快更准的找到最合适的候选人。我们的地域覆盖范围广阔，众多专精的资深顾问，为客户提供所需的个性化解决方案。

　　我们拥有完善的客户管理体系，高度和谐的内部跨业务、跨区域合作，为客户提供点对点的高效服务，客户无需再异地寻找其他供应商，从而节省了管理供应商、协调供应商之间争议的时间和成本。

　　而且，我们的业务操作都遵从统一的标准作业流程，确保客户享用与全球一致的优质服务。同时，万宝盛华秉承最高行业操守，合法合规的运作体系，保护客户、候选人、派遣员工权益的不受侵害。

　　HR管理世界：曾经看到这样一句话：外资企业本地化是“猎头公司”发展的机会。对于这句话，您是怎么看的？

　　兰刚：伴随着中国经济两位数的速度增长，人力资源服务发展也是以高速在增长。这个行业的发展机会不仅来自于外资企业的人才本地化，更多的来源于经济发展和全球人才短缺这样一个大的背景。企业找不到合适的人才，或是希望提升人力资源管理的绩效，自然，专业的人力资源服务就诞生了。目前，中国呈现出外资大型人力资源公司、本土人力资源服务公司与小型民营人力资源机构并存的局面，但外资人力资源机构因为成熟的运作模式、成功的运作经验、完善的服务网络以及良好信誉促进了这个市场的良性竞争。

　　HR管理世界：面对越来越激烈的人才竞争，万宝盛华是如何成功吸引、激励并保留优秀员工的？万宝盛华如何用自己独特的方式来使人才流失率得到最小化？

　　兰刚：跨国企业和本土企业目前和未来面临的最大挑战为人才短缺。随着经济的全球化，越来越多的外国资本进入中国市场，本土企业也更多的参与国际竞争，对人才的要求也将越来越高。但中国的劳动力市场正面临着日益严峻的人才短缺现状，人才短缺已成为制约跨国公司及本土企业快速发展的瓶颈。根据万宝盛华2008年人才短缺调查显示，中国大陆地区有15%的企业表示在寻找合适人才方面存在困难。位列前三位最难填补的职位分别是：技术人员、销售代表、管理层/高级管理人员。

　　万宝盛华建议企业，同时自身也是通过制定更完善的招募计划、通过更好的人才保留策略、降低员工流动率以及采用更灵活的用工方式如人才派遣等降低人力资源成本。万宝盛华结合全球经验和对中国市场的深入研究，总结了劳动力优化模型，建议企业从五方面加强人才保留：

- 建立一个学习型的组织——每天都教员工们一些新的东西，安排员工参加那些超越他们现在职责范围的项目；
- 任命能够胜任的领导——任命实干且“身体力行”的领导者，为员工们树立榜样；改进领导者的沟通技巧（例如教导、给予快速反馈和及时沟通等）；解释公司的策略，将个人目标与企业的商业追求相挂钩；
- 根据中国的情况建立相应的组织机构和文化——建立简单和“扁平”的管理架构，示范公司的价值观，不断就公司的价值观进行沟通；
- 提供具有竞争力的薪资和福利——经常评估薪资水准，建立完整的多样的福利体系；
- 选择正确的人员——在注重软性技能，例如在大多数岗位中适应性与工作经验同样重要；创建培训生职位来扩容人才库并发现成长中的人才；发现那些有才能的成长迅速的候选人。

　　HR管理世界：企业都很重视职位候选人个人的职业发展规划与价值观与企业的相适应，万宝盛华是怎样解决人岗匹配问题的呢？

　　兰刚：根据我们的长期实践和调查，我们建议跨国公司在中国的招募活动从以下十方面解决人岗匹配的问题：

1) 在一开始的时候就做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。
2) 准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和公司在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。
3) 在内部就空缺职位的工作的职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。
4) 列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。
5) 对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。
6) 本地人员面试本地候选人。
7) 与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。
8) 加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。
9) 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化，态度和发展潜力；3）希望有的资质和任职条件。
10) 不要忽略最后的步骤 -- 就候选人的背景和任职条件进行背景调查。

　　HR管理世界：在您看来，在如今新《劳动合同法》颁布、两税合并、人民币升值、CPI高涨、货帀紧缩等这样的新经济条件下，企业应该如何来吸引和保留人才？您觉得企业在人才竞争中，应该如何出奇制胜，保留核心人才？

　　兰刚：《劳动合同法》所衍生出的劳动合同期限延长，解雇成本的增大成为很多企业关注的热点话题。劳动合同作为一种法律契约，法律的严肃性、约束性对企业的招聘活动和人力资源管理提出了更高的要求。为了应对劳动合同法的影响，万宝盛华建议外资企业在招聘和日常人力资源管理方面，从以下十点进行调整，以吸引和保留核心人才：

1) 明确职位说明。各部门主管及员工参与到人力资源部门，对原来不够清晰的部分加以完善和补充说明，制作清晰、详尽的职位说明。根据企业发展阶段的需求，针对已变化或正在变化的职位，时时更新职位的说明。
2) 量化录用条件。通过职位说明书，明确职责定位，列举出不可录用的条件，并通过职责对能力素质要求的不同程度量化录用的条件。如：业务人员月度达标量。
3) 完善筛选流程。在面试环节，采用多样化的项目测试对候选人进行综合性的评估，如知识测试、性格测试、情景模拟、结构化的面试，以及在最终环节要执行或者开展深入的背景调查。
4) 完善员工手册。对原来手册中对规章制度模糊的地方，参照劳动法对工作环境、工作时间等直接与员工切身利益相关的内容进行进一步明确和说明。
5) 修正员工合同。根据劳动合同法对试用期期限、次数与报酬的约定，修正相关内容。如试用期间最低限度不能低于80%约定工资和最低工资。
6) 筹建工会。设立议事、规章制度生效所需要的必经程序。诸如薪资报酬、工作时间、职工培训等直接涉及到员工切身利益的或者重大事项等，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和建议，与工会或者职工代表平等协商确定。
7) 更多地使用弹性用工。针对可替代性很强，工作内容稳定而不是经常变化的职位，结合企业发展状况，加大弹性用工的比重。对于从来没有采用过这种用工模式的企业，通过内部的分析和评估，定义出企业的核心能力和核心业务，明确可以采用弹性用工的部分。
8) 规范人力资源行政管理流程。明确在用工之日或合同到期之前与员工签订或续签书面劳动合同，并建立针对劳动合同续签、固定期、无固定期合同分类管理系统。完善薪酬奖惩、员工信息管理等环节流程的管理。
9) 塑造员工参与性的企业文化。通过多样化的双向沟通活动深化企业与员工的关系，如员工满意度的调查，让员工参与到透明化的流程管理。
10) 建立人才保留体系。对员工的职业生涯进行规划与开发，建立一整套面向未来的培养计划，如多样化的职位发展机会，让员工和企业一起成长。

　　HR管理世界：您觉得中国企业领导者要成为全球化的极具竞争力的领导者需要具备哪些特质？如今，中国企业领导者存在的差距有哪些？在这个转变的过程中，他们会遇到一些什么样的困难和挑战？

　　兰刚：除了硬性技能外，中国企业的领导者或者是领导人才需要具备三方面的特质和转变，这些特质和他所遇到的挑战是密切相关的。

　　首先是需要具备一定的软性技能。有关领导人才我们过去有一个误区，就是过去中国的传统机制比较重学历和头衔，我们更多的是看硬技能较多，其实企业对领导人才这块，其实是看软技能较多的。这个软技能包括你的领导力、人际关系的协调能力，你的达成共识的能力、你解决矛盾的能力。

　　但我们整个教育机制来说，非常强调硬技能的学习和发展，我们从来没有一门课，在大学里面教你如何沟通、如何达成共识。而这不是由教育来满足这个需求的，完全是需要靠员工到企业之后，通过实战培养这方面的意识和技能。这就造成了一个很大的短缺，一个短板。如果作为一个能跟上时代步伐的领军人才，对软技能的培养是要胜过硬技能。因为硬技能的学习速度可以是很快的。你不懂会计的，我想我把你放在一个培训教室，给你上一、两个月的课就可以解决了。但如何有效的沟通往往不是通过上课可以解决的，而是需要通过大量的实践才能够学习、掌握、提高的。所以，软技能的改善效率远远低于硬技能的改善效率，这是第一个要纠正的误区，我们不能只是注重硬技能的学习，也要注重软技能的学习。

　　第二，应变能力。在中国，可以说几乎所有的跨国企业对中国的期望都是特别的高。这也造成我们在中国的职业经理人特别累的原因。

　　绝大多数的跨国公司，在中国都是疯狂的扩张状态，不是10%、20%的年增长，而是要100%、200%甚至是500%年增长，在这样高速成长的过程当中，每一个领军人才的工作职责，不是一年变一次，可能是一季度变一次，甚至一两个月变一次。所以你负责的工作范围是不断调整的。作为一个优秀的人才，你应变能力怎样？这是非常重要的。如果你说我今天就是抓销售，你明天让我去做市场，我做不了。或者我需要一个很长的学习曲线我才可以上去，这跟不上企业发展的步伐。所以，在这样一个疯狂扩张的年代，你越是应变能力强，你的价值就会越大。

　　第三，多元文化的融合能力。现在中国市场迅速国际化，有很多公司在美国市场部参与竞争，在中国市场参与竞争。所以在中国有东亚、北亚、南美、甚至非洲的公司在这里投资、在这里竞争。导致了一个变化，我们这里很多公司内部的员工结构越来越多元化。我们中国人习惯了和中国人共事，突然要和一些不同文化背景的人，甚至你要领导不同文化背景的人形成一个团队，这确实是有难度的。中国人有自己的表达方式，我自己一个体会，我们开全球会议，我们来自几十个国家不同的经理人，他们讲的英文都是千差万别。在这个国际会议当中，你要听懂别人的英文本身就是一个挑战。中国人本身又不喜欢辩论，我们不太喜欢和上司、和其他的同事因为一个问题激烈的辩论。而老外是想到什么就说什么，他不认同马上跳出来说。所以你如何在这样的环境当中如何有效的领导、如何和文化背景的人对话、辩论，最后达成共识，最后能够推动。因为中国人往往是最后达不成共识，领导说了算、拍板。而在一个多元化的工作环境里面，你达不成共识往往就推不动，所以我觉得这个技能也是现在很多领导人才所缺的。

　　兰刚先生简介：

　　兰刚先生现任万宝盛华（中国）董事。兰刚先生在雇佣服务行业已经拥有超过12年的专业经验，是中国市场上的早期提供中高级人才推荐服务的创新领导者。兰刚先生曾在中国各大主要城市为客户提供服务，包括有北京、上海、广州和深圳；在此期间他积累了在高速变化发展的人才市场中管理的宝贵经验和独到的见解，从而使得他帮助了许多领先的跨国公司和本土公司在招募，保留和发展关键人才上取得成功，并为企业的长期发展打下了坚实的基础。

　　在加入万宝盛华之前，兰刚先生曾任斯坦达管理顾问公司的总经理，这是一家在中国有长达9年行业经验的提供中高级人才推荐服务的公司。兰刚先生毕业于华中理工大学，获得电子工程学学士学位。兰刚先生精通汉语普通话、英语和粤语。